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马云:我们还没有准备好去面对全球化

来源:创想智慧作者:南华 点击: 次 2013-07-16 14:08
      2013年5月10日,用一场杭州城里万人空巷且极具仪式感的晚会,他载歌载舞,然后,他告诉大家,他不再担任阿里巴巴的CEO了。
 
  他48岁,仍然年富力强,但是,“没有健康,良好的年轻人接班制度”,公司不会走的长久,他要将阿里巴巴交给年轻人。
 
  舆论一片惊呼,马云“退休”了。
 
  5月28日,官方消息称,马云将出任“菜鸟”网络的董事长。
 
  舆论又是一片惊呼,马云“复出”了。
 
      马云还是那个马云。
 
  “菜鸟”,马云怎么会当“菜鸟”。这个“菜鸟”可是由阿里巴巴牵头组建的所谓“中国智能物流骨干网(CSN)”项目,这一项目集结了千亿投资,阿里巴巴、银泰、复星、富春等浙商巨贾领衔,还有中国目前非常活跃的快递物流公司,联合组建的一家新物流公司。
 
  “菜鸟”,当然是个玩笑,当真你就输了。
 
  马云是谁?这是一个只要出现在公众视野里,就永远像“上了发条一样”,精力无穷,活力充沛的家伙,他怎么会轻易言退言休,用他自己的话说,“开什么玩笑”?
 
  5月30日,在杭州,他“租用”的办公室里,他接受了香港《南华早报》的独家专访,手里握着的是他不离不弃的“打狗棒”,来自金庸小说里的道具。
 
  谈电子商务和创新:我做的是生态系统
 
  从1998年迄今,电子商务在中国从一个陌生的概念走入寻常百姓生活,马云是促成这件事的最关键而且辨识度最高的入物。他旗下的阿里巴巴,淘宝和支付宝,分别完成了美国的Ariba,eBay和PayPal这三家公司所做的事,在中国贫瘠的互联网沙漠上,种出一片草原,进而长成生态。他坚持不是建立一个帝国,而是促成一个生态系统,让生命自已找到出路。
 
  记者:您真是太忙了,5月10日刚辞了阿里巴巴的CEO,媒体说你是“退休”,5月28日就开始搞这个“菜鸟”,看了一下,全部是浙商,是搞浙商联盟吗?
 
  马云:不是浙商联盟。这些人比较熟悉,一起玩,一起交流了很长时间,大家做事的风格也差不多。这个其实也是好多年的构思,现在在做这个公司的董事长,是时间的问题,公司主要是沈国军在抓。这个事情应该在5月10号之前宣布就好了,就不会有那么多误解。其实我也不是退休,我​​还是做我的董事长,CEO不做了。有人说你又“复出”了,哪会出去又回来,开玩笑,不可能的。
 
  记者:那也没什么,本来你也是不按牌理的。那现在运作物流跟你之前的商业逻辑是一脉相承的吗?
 
  马云:在电子商务领域里实际上就三个最重要的基础设施,一是数据流,就是电子商务,淘宝、阿里巴巴这个数据,网络上的,二是资金流,就是阿里巴巴小微服务、支付宝这条线,第三就是物流体系。就这三方面来说,当年做电子商务我们开了一个先河,做到今天为止,它已经形成了国家电子商务的一个主要的产品,尤其是基础设施,就是电子商务上的支付这套体系,我们也通过我们的努力,把各个银行之间打通运用起来。物流呢,我自己觉得,在中国做电子商务,是很难做到自己送货的,如何让整个中国的物流快递行业能够迅速发展起来,同时这些发展起来的企业能够专注到服务上,而不是专注到硬件的投资,仓储的建设,因为物流快递要发展,基础设施,特别是技术的基础设施还是需要大量的工作的。所以我觉得我们是一家社会化大合作的公司,我们今天做淘宝做阿里巴巴,我并不认为我们想独家做起来,支付宝是我们独家做起来的,是因为当时没有,没有就只好自己做起来。今天物流也一样,是国家已经投了几十万亿的钱,在整个的铁路,交通的各个设施都投的不错,但是效率总体来说还是很差。那如何能有一个很好的机制,来帮助国家的这个基础设施更有效率的发挥,同时也能够支持电子商务的发展,这是我的选择。这实际上是物流、数据流、资金流三个合为一体的电子商务的生态体系。
 
  记者:你涉足金融,物流,刚才也说到,国家已经大量投入做了基础的东西,你是不是也需要政策的支持,或者说你先要拿到国家的政策支持?
 
  马云:我觉得任何东西,一开始你想要得到政策支持,都挺艰难的。今天这个社会是一个开放的社会,你只要做的事情用心是对社会有益的,你又是按照开放的,透明的,公开的方式方法,及时跟政策部门沟通,我觉得也是可以的。就像我们做金融,物流,不是​​因为我们看好它赚钱进去的,当然一定要赚钱,不赚钱就乱了套了。但不只是因为要赚钱做这个事情。所以,这样走下来,政府部门对我们的理解越来越大,民众对我们理解其实也挺大。
 
  记者:所以你觉得有没有政策的支持对你来说也不是那么必要?
 
  马云:当然我们很期待政策的支持,但问题在于现有的很多政策未必能够支持,对变革来讲,创新一定是在超越了现有制度的发展,如果在现有制度下面的这种创新那其实不叫创新,那是一种完善和改良。今天我们在创新并影响这个产业发展的过程中,同时对各级政府的政策制度也是巨大的挑战。
 
  记者:舆论会觉得阿里巴巴现在是一个庞大的商业帝国了,你觉得接下来它的“爆发点”会在哪里?
 
  马云:我并没有觉得它是一个“帝国”。我很多年来,一直坚信:我们不能做“帝国”,我们要做的是“生态系统”。任何一个“帝国”都有倒台的时候,但“生态系统”基本上是可以生生不息的,如果我们不破坏这个“生态系统”的话。一个“生态系统”有春夏秋冬,就像非洲草原有旱季和雨季,只要是个生命,就有生长、成长、发展、繁育和重新恢复的过程。说到我们这个生态系统的“爆发点”,我觉得不如这样理解:重要的不是我们能从这个“生态系统”里赚多少钱,而是在这个“生态系统”里面的企业能在这里挣多少钱,因为只有他们挣的越多,我们才有机会挣钱。
 
  记者:你的意思是你们做的是一个系统工程,至于走进来的企业要怎么生存,那是他们的事情,你只是尽量的去创造一个好的条件?
 
  马云:是。我们只是要把这个生态系统建设的更加健康,更加的透明,更加的开放,更加的有责任感。这个生态系统里附着了开放,分享,透明和责任这些价值体系,进入到这个生态系统的企业只要认可和坚持这些价值体系,他们就一定会更好。
 
  记者:就像您刚才说的,阿里做的是一个“生态系统”,但是,进入金融领域是自然而然的到了这一步吗,你是基于怎么样的考虑?
 
  马云:我们不是因为要进入金融才进入,而是我们在发展电子商务的交易过程当中,一定要用到“金融”。原先的金融体系没办法支持我们,现有的金融体系很难支持创新行业的发展,所以,我们就自己创新一套金融。
 
  记者:你会认为像支付宝这样的支付工具算是你们的创新吗?
 
  马云:这个是全世界最独特的创新,起码是之一吧。阿里巴巴的模式,我们没有否认过,但是我们也不好说我们就是中国的eBay,中国的Amazon,大家都在做电子商务,我们跟eBay和Amazon不一样。有人说,支付宝就是PayPal,支付宝跟PayPal相差太远了,说实话,我们完全是独特的模式。很多人对我们的领域不是很了解,电子商务的发展一定要有金融支撑的,但是今天中国的金融很难支撑我们的发展,所以,我们自己建了这么一套东西,但是这套东西它越来越大了,我们发现它不仅可以支持我们,我们也可以用来支持别人,特别是支持小企业的发展,所以才会变成今天这个样子。中国不缺一家银行,中国有的是银行,中国也不缺任何一家金融机构,中国的银行和金融机构的绝对数在世界上不算少的,但中国需要一个好的创新的金融机制,去适应未来的金融的发展。中国现有的金融体系,是服务了20%的客户,赚了80%的钱,但是毕竟有80%的客户没有被服务到,如何去为他们提供服务,这是金融应该去思考的问题。那我们既然已经在这个领域里面,也许我们本身的经历可以帮助很多企业。
 
  记者:支付宝的创新是基于中国特色产生的,但互联网是无国界的,当你要面临更大的市场的时候,它是一个可以复制的经验吗?
 
  马云:这个“中国特色”是由于中国原来的基础太差。但是我们的产品、技术、规范和透明和全世界是一样的标准。解决中小企业的问题,解决金融服务的问题,不是中国的问题,是全世界各个国家都碰到的问题。其实我们真正的问题是,第一,我们有没有准备好去面对全球化;第二,我们在现有基础上还有很多事情要去做,中国的金融创新还有很多路要去走。我觉得外面的市场一定有巨大的潜力,但是,是不是这个时候,我们有没有准备好,市场有没有准备好,来面对这个挑战。这才是我们的问题。
 
  记者:从你1999年做阿里到现在十多年了,你觉得你在关键的地方没有犯错,你说的关键地方指的是什么?
 
  马云:关键地方是我们坚持了从第一天开始就清楚的使命,就是帮助小企业成长发展,还有,关键地方是我们这家公司从第一天到现在,我们没有抛弃自己的理想主义。
 
  记者:你的“理想主义”是什么?
 
  马云:那就是我们对未来的中国的变革,对整个社会的发展的关注远远超过了我们要挣多少钱,从第一天到今天,我们没变过。直到今天为止,我们对自己挣多少钱的兴趣,远远不如因为社会的发展变化的兴趣来的大。这些理想主义的色彩我们没变过。我们的使命没变过。当然,我们也认为,一个企业的发展,不仅仅要有理想,还要有现实的管理、运营,企业的管理,人才的培养,这些方面,我们没有犯过重大的错误。既要有理想,同时也要做到脚踏实地的企业应该要有的管理基本规律,我们没有犯过大的错误。至于产品,服务,硬体,今天这个情况,明天那个失败,都太多了。
 
  记者:你觉得你在管理上没有大的失误,是这样吗?
 
  马云:应该这样讲,我们在管理上没有出现重大的失误。而且总体来讲,在同级的互联网公司中,我们的管理应该算是全中国最好的,所以才会有今天。有的可能是产品比我们好一点,或者其他地方比我们好一点,但是从整个制度体系包括文化管理上面,我们可以讲我们是今天中国最好的一家之一。
 
  记者:最好或者之一,都是通过比较的,你觉得你愿意跟它比一比的互联网公司是哪些?
 
  马云:中国没有。这个我不客气。这个也不用客气。我们是家管理见长的公司,也可能外间不知道我们是管理见长。假如说是在硅谷,可以看得到这样的公司,Google啊,我们还是非常钦佩的。当然,国内的互联网公司都有自己的特色,但在这个规模上,像我们这样,因为你不是在这个企业运营管理里面,你如果运营管理,你就知道二万四五千人的管理,保持有效,保持十四年的成长,它中间没有文化管理,人家是制度管理,我们是文化管理,这样的公司是很难做到的,光自己乱也乱掉了。而且你管的还是个生态系统,你管的是跨领域,我们是B2B,到B2C,到C2C,到金融,到物流,到云数据,没有一套自己的管理思想在体系里面,是很难做到的。
 
  记者:那你认为你对这套管理思想的贡献是什么?
 
  马云:我觉得可能是同事们在花时间做创新做服务,我是花时间把中国的“儒释道”的管理思想,加上西方的企业管理的法和理,把它们合起来,融合进去。所以,我们1999年就提出,东方的智慧,西方的运作,全世界的大市场。当然,我们的管理还是有问题,但总体来讲,管理不可能没有问题,包括做“生态系统”不是做“帝国”,这也是一种管理思想。做“生态系统”的管理思想和做“帝国”的管理思想是完全不一样的,“帝国”是控制型的,“生态系统”是发展型的。举个例子,中国有几家公司可以吃得消,每年换组织架构,从一家公司变成三家公司,变成七家公司,再变成二十五个分支机构,就凭这一条,我不知道中国有哪家公司可以在两三年内这样不断的转换,我们今天要拆个部门换个部门,可以在四十八小时内,从宣布到完成整个转换,这可不是一般公司吃得消的。
 
  记者:那你觉得你的想法走到执行层面,比如说一个策略的改变,然后落实到执行完成的这个过程,你觉得你满意吗?
 
  马云:我觉得挺满意的。我和我这些一起共事的同事心灵相通,当然我们也不能随便为变而变。比方说,我们从几家公司变成二十五个实际上是三十一个事业部,加上支付宝体系,我们从决定、宣布到完成整个变革也就十天时间不到,但是前面的准备工作花了三个月到半年的时间,这前面部分大家的思考和沟通过程是很关键的。我觉得挺满意的,毕竟是人组成的一家公司,是文化组成的一家公司,任何的变革都是很痛的,具体到到我们公司,变成每一个员工要真正拥抱变化着的这个价值体系是很不容易的。
 
  记者:那作出这些策略的转变的时候,你扮演什么角色?
 
  马云:我?我觉得通常我是一个积极的参与者。
 
  记者:不是拍板的吗?
 
  马云:拍板,意味着责任的承担。如果出事儿了,我就要对过程担责任,但是如果已经出事了,责任你也承担不了。你知道,拍板,作为CEO,这是你必须要做的事情,那你就要做下去。你坐在这个位置,你就必须承担这样的职责。
 
  记者:卫哲的离去也是承担了CEO的职责吗?
 
  马云:一家公司的CEO,无论是阿里巴巴事件也好,无论是支付宝的拆分也好,你在这个当口上,必须要做这些残酷的决定。这不是一个完美的决定,但这是一个最正确的决定,在当时是最正确的决定。任何时候,一个领导者是必须要做这样的决定。混日子,那谁都可以不做决定的,那这就不叫管理了。
 
  记者:那你面临这种不得不做的决定的时候,你有过难做的时候吗?
 
  马云:当然,好做的决定就不叫决定了。当CEO,往往最好的决定一定是艰难的。艰难的决定未必是好的决定,但是,好的决定一定是艰难的,因为,它一定是痛的呀。一定会损失一些利益,一定会得罪一些人,否则,等于没有做决定。
 
  记者:你遭遇这样的时候多吗?
 
  马云:多,多了去了。
 
  记者:多到不会痛了吗?
 
  马云:痛,那习惯了嘛。没有一项决定是轻松的。因为事实上你考虑到的不是一个决定,你考虑到的是无数人的工作,生活,他们的家庭和未来。
 
  记者:你需要有这么大的责任感吗?
 
  马云:我是需要思考这个问题。但你要背着这个责任感就做不了这个决定了。像有时候,很多小年轻,他做一个决定就要影响几十万上百万的卖家,你知道这个决定会影响多少,但你不能带着这个责任去做这个决定,那你做不好的。你今天想,这个决定出去的话,那可能会发生什么变化,那这个变化会影响到很多人,但是,你不能说,我要为这帮人的生活去做这个决定,那你这个决定就做错了。
 
  记者:这个时候还是要有理智和情感的区分?
 
  马云:那当然。
 
  在商业江湖上,马云推崇金庸风格,最欣赏《笑傲江湖》里的风清扬,那种混杂着绝世武功又独立于世,兼有道家“夫唯不争,故天下莫能与之争”的味道。过招都像以武会友,没有你死我活的敌人。从“游击队”打成“正规军”, 却经常回到“游击队”状态,马家军能攻能守还善变阵,股票上市下市就看战略,剑随意使,唯一不变的就是变。
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